进入到21世纪后，中国取代美国成为全球最大、也是竞争最激烈的市场，进入WTO之后，进一步开放的中国市场，并逐渐融入到了世界经济的均衡中，外资进入中国市场将会导致国内企业的巨大压力，进行有效的整合和营销，导入极具竞争力的企业战略，将会为国内企业增添竞争的筹码。
      《第一财经日报》报道，“华润宣布25亿元全资收购四川蓝剑啤酒。”而在2006年12月底，媒体传出消息，华润啤酒以1.39亿元收购了河南月山啤酒山西分厂。
        2006年7月，同样是华润雪花啤酒，分别以人民币3.38亿元以及8100万元的代价收购浙江银燕啤酒有限公司的100％股权及安徽淮北相王啤酒有限责任公司的资产。而作为连续五年位居啤酒行业四强的金星啤酒集团与美国百威公司（AB公司）合资步伐的加快，更多地引起了行业以及媒体关注的目光……
        天创营销策划管理咨询专家就这一情况对啤酒市场的整合进行分析研究认为，这种情况的出现意味着，随着中国啤酒行业资本并购潮的风起云涌以及品牌时代的到来，中国的啤酒行业进入了快速而全面的整合期。
        啤酒市场战略格局的建立
        进入2005年，外资进入中国啤酒业的步伐更为快速：合资公司华润雪花啤酒以1亿多的价格收购阜阳市雪地啤酒；青岛啤酒当天也宣布公司董事会已批准美国安海斯－布希公司（AB公司）在青岛啤酒的股权比例将由原来的9.9％增加至27％，成为青岛啤酒最大的非政府股东；全球啤酒著名品牌“喜力”在上海签约收购了“苏啤老大”——大富豪公司40％的股份。比利时英特布鲁、英国纽卡索、荷兰喜力、丹麦嘉士伯、日本朝日等跨国啤酒巨子也通过各种形式介入了中国啤酒产业。
        随着外资收购速度的加快，中国啤酒市场的格局正在发生变化：最初啤酒行业有1000多家企业，经过收购兼并，目前还剩下400多家，今后的数量还将减少。对于外资的强势进入，最终将带来市场更高层面的较量。国内啤酒企业不仅要对抗外资的进入，更要应对国内的竞争和整合，市场竞争形势极为剧烈。
       目前，中国的啤酒企业大致建立了国内啤酒市场的战略格局。近年来，华润啤酒迅速崛起，一跃成为国内啤酒业三甲之一，拥有中国啤酒市场12%份额以上，2006年已经稳坐产销量第一的宝座。其营销战略步步为营，从华北、西南、东北、华中和华东等地的一笔笔大收购种可以看出，华润已渐渐掌控了全国大部分城市的啤酒生产企业和市场，其战略目标就是华润啤酒致力于将企业打造成中国的一流啤酒公司。而青岛啤酒在完成了长沙的投资建厂以及布局北京后，基本上已经完成全国区域市场的战略布局；而金星啤酒集团短短几年时间，就先后兴建了陕西、甘肃、云南、山东、成都、山西、南京、广东九个独资分厂，从而也完成了对于全国市场的传略部署工作。而哈啤、珠江、金威等啤酒企业，在分别实现了与AB公司、英特布鲁、喜力等的合资后，也纷纷走上了本地突围以及异地扩张之路，意欲能够后发制人，从而抢占更多的市场份额。这样，中国的啤酒业在实现了自身的原始积累后，通过或收购、或并购、或入股、或自建等多种方式，达到了在全国各地“布点”以及瓜分全国市场份额的战略意图。
        中国啤酒行业进入整合时期
        世界前几位啤酒企业均参与中国啤酒企业整合，如美国“百威”参股了中国本土企业“青岛啤酒”、“金星啤酒”，控制了“哈啤”，而世界第一大啤酒企业“英博”则参股了中国本土企业“珠啤”、“金狮”，控制“雪啤”等等。这些洋啤酒的加入，使已经竞争如火如荼的中国啤酒行业更加的重彩纷呈，使中国啤酒市场已经成为了一个国内的国际市场。中国的啤酒行业已经进入资本整合阶段。
        1、产品整合。国内啤酒行业，目前基本上已经步入了正常轨道，2006年的行业增长幅度超过10%，很多的啤酒企业面对内忧外患，开始反思，寻求突破性的营销策略和建立完善的现代化企业战略管理。通过整合以及创新自己的产品，找到自己的提升之道，以应对残酷与激烈的市场竞争形势。燕京啤酒集团副总经理毕贵索认为，“中国啤酒市场现在全球最大，而欧美多数市场已经饱和甚至萎缩，中国显然是国际资本的一个理想目标，国内啤酒企业不但要抗衡外来资本，还要应对国内市场的竞争和整合，我们任重而道远！”
        2、渠道整合。渠道的整合，也是当前中国啤酒企业做大、做强的重要步骤之一。比如，作为一线品牌的青岛、华润等，除了走高端渠道，如餐饮、商超、夜场等之外，还通过收购地方品牌，不断渗透有着广阔前景和潜力的二三线城市和农村市场。通过渠道的优势互补，起到对整个市场的营销战略布局。
        3、资本整合。资本整合，是当前啤酒行业整合时期最大的特点。国外的啤酒企业开始曲径通幽，通过资本渗透的策略，来抢占中国的啤酒市场份额。比如，百威参股青岛、哈啤，SAB参股华润等，都是通过资本手段，实现自己的抢占中国市场的战略企图，而国内啤酒企业则通过引进资金或者技术，进一步促使自己做大、做强。另一方面，作为国内的一些啤酒企业，针对自己战线拉得太长，管理能力不足的状态，及时调整企业战略和营销策略，变卖一些亏损的分厂，甩掉包袱，促使自己轻装上阵，最终达到良性运作的目的。
        4、品牌整合。外资的渗透，促使着中国的啤酒企业品牌的快速整合。比如，近年来不断实施品牌扩张战略的青岛啤酒，其收购的地方品牌多达几十种，通过聘请专业的营销策划管理咨询机构，不断实施一些品牌整合行动，最终达到统一品牌形象的目的。而华润企业通过大力度的收购与兼并，其旗下的子品牌更是多如牛毛，在这种情况下，有步骤的整合品牌成为了避免品牌形象混乱的重要计划，实现品牌集中以及提升品牌力的目的，其聘请的国际最权威的科特勒品牌咨询机构吸引了行业更多的眼球。2007，中国的啤酒企业，不得不重新审视和面对品牌整合的现实。作为独资建厂的一些啤酒企业，比如，金星啤酒集团，完成了全国的战略布局，意在参与全国竞争，并且开始了内部的品牌梳理和整合。
        迄今为止，在中国啤酒行业的整合过程中，无论合资还是独资，在中国啤酒市场竞争中，中国品牌仍是战场上的主角，中国品牌功不可没。对中国啤酒行业而言，重点不是是否进入整合期的问题；而是如何进行系统整合的问题；如何使整合后的企业尽快获取更大的利益；如何发挥整体优势；如何使整合的效果更加明显等等。经过多年的拼杀，以青啤、燕京、雪花为代表的中国啤酒已经具备了一定的参与国际竞争的能力，但目前我国仍有一些啤酒厂不具备盈利能力。青岛啤酒总经理金志国感触颇深：“与国际啤酒大公司相比，青啤在资产管理、赢利能力、创新能力、国际化水平等方面仍存在着很大差距！”
　　啤酒行业是以规模实现效益的行业，但规模不等于效益。我们不难发现，青岛啤酒在早期的收购过程中，过于强调扩张的低成本概念，结果背负了一大堆“小作坊式”啤酒企业，形成收购成本低而运营成本高。青啤也认识到了这一点，因此积极探索国际化合作，引入成熟的管理理念，以弥补前期的不足。
　　再看燕京，采取了“强强联合”的模式。虽然成本高，但后面的工作相对比较好开展。“强强联合”模式的难处在于双方都比较强大自主的企业，谁都不服谁。但也正是这样的模式，他们成就了一番事业。像燕京收购的漓泉啤酒，期间双方的市场、人才、机制优势和资本、技术、品牌优势均得到了较好发挥，规模效应得到充分展现。
　　中国的啤酒行业新的格局基本已经建立，市场也进入到了有序竞争阶段，外资在国内啤酒行业的渗透，促成了中国啤酒市场竞争的加剧，中国啤酒行业已经进入了全面的整合时期。在这一时期，国内的啤酒企业应该及时调整企业战略，适合于自己所处的营销环境和行业地位，同时通过整合和优化企业资源，才能避免被淘汰的结局。